Chef d’Escadrons Axel Gilliot est officier supérieur de l’armée de Terre française, actuellement fellow au Belfer Center for Science and International Affairs de la Harvard Kennedy School dans le cadre de son cycle École de Guerre. Il travaille à titre personnel sur l’innovation de défense.
Il est 03h14 du matin. Une section d’infanterie française est en position depuis trente-six heures dans un secteur contesté, sans véhicule ni capacité de recharge. Le chef de section fait l’inventaire de ses moyens : deux systèmes d’observation à 12 % de batterie, une radio principale ainsi que les drones de la section à 8 %, les lunettes de vision nocturne du tireur de précision éteintes depuis une heure. Le système de combat est intact. L’énergie, elle, est morte. Entre trente-six et quarante-huit heures — moins par grand froid — une section d’infanterie moderne devient aveugle et muette.
Non par manque de technologie. Par manque du bon mécanisme pour la faire passer du laboratoire au terrain.
Les armées modernes évoluent dans un paradoxe inédit : elles disposent, dans leur environnement immédiat — universités, laboratoires, start-up, écoles d’ingénieurs — d’un réservoir technologique d’une richesse sans précédent historique. Matériaux avancés, systèmes embarqués, énergie distribuée, communications résilientes, robotique frugale : les briques existent, souvent à quelques kilomètres des casernes. Et pourtant, la boucle entre la technologie qui se développe dans un laboratoire et celle qui change concrètement la vie d’une section d’infanterie reste longue, incertaine et coûteuse en énergie institutionnelle.
C’est cette question — non abstraite, non doctrinale, mais concrète et urgente — que j’ai apportée avec moi en arrivant au Belfer Center de la Harvard Kennedy School, en 2025, comme auditeur militaire.
Cambridge comme laboratoire d’observation
Le Belfer Center ne saurait être réduit à la figure convenue du think tank spécialisé. Il constitue un espace singulier où se croisent étudiants, personnalités politiques, vétérans des forces armées, doctorants en sécurité internationale et entrepreneurs convaincus que la défense nationale appelle les mêmes exigences d’agilité et d’expérimentation que les secteurs les plus innovants de l’économie civile. Pour un officier supérieur de l’armée de Terre française, formé aux processus d’acquisition longs et aux chaînes de validation verticales, la confrontation avec cet écosystème produit un effet de contraste saisissant.
Au sein du Belfer Center, le QLab1 — fondé en 2023 par deux vétérans, l’un issu de l’Army, l’autre de l’Air Force — illustre de façon singulière la puissance de ce modèle : trente-quatre start-up de défense créées en dix-huit mois, pour un budget annuel de seulement trois cent mille dollars. Trente-quatre projets nés de besoins opérationnels que nul n’avait encore traduits en cahier des charges, et dont l’existence même témoigne qu’il est possible d’industrialiser la phase la plus fragile du processus d’innovation.2
À quelques kilomètres, au MIT, un officier de réserve de l’Air Force américaine dirige Mission Innovation X,3 une structure dont le principe est d’une simplicité désarmante : connecter des problem owners militaires avec des capability providers académiques, en cycles courts et itératifs. Le résultat n’est pas toujours la validation d’un prototype — il est souvent plus précieux que cela : une équipe constituée autour d’un problème réel, une hypothèse validée ou infirmée, un échec documenté qui dispense d’engager des ressources dix fois supérieures dans un programme formel voué à l’impasse.
Beaucoup plus loin, à Stanford, le Gordian Knot Center for National Security Innovation aborde la question sous un angle complémentaire : il ne produit pas directement des technologies ou des entreprises, mais forme des officiers et des civils à une compétence que l’on ne trouve dans aucun manuel militaire : celle de formuler un problème opérationnel de manière actionnable. Son programme phare, Hacking for Defense (H4D), confronte des équipes pluridisciplinaires d’étudiants à des sujets soumis par des unités ou des agences gouvernementales. En quelques semaines, les étudiants acquièrent les réflexes de l’itération et du test sur un irritant opérationnel. Les officiers, quant à eux, se familiarisent avec un écosystème qui leur était quasi inconnu, tout en affinant le besoin des Armées.4
Le maillon que la France n’a pas
La France figure parmi les nations qui ont le plus investi, institutionnellement et financièrement, dans la structuration de leur écosystème d’innovation de défense. L’Agence de l’Innovation de Défense, sous la responsabilité du Délégué général pour l’armement, a structuré un écosystème cohérent et reconnu. Le Commandement du Combat Futur pilote l’expérimentation avec rigueur et méthode. Les pôles exploratoires adossés aux brigades instaurent une boucle courte et opérationnelle entre les besoins du terrain et les équipements disponibles. Cet ensemble fonctionne — à la condition expresse qu’un projet soit déjà constitué : équipe identifiée, prototype démontrable et scalable, sponsor institutionnel désigné.
Le point de fragilité se situe en amont, dans ce que les Américains appellent le zero-to-one : transformer une observation de terrain ou une technologie de laboratoire en équipe constituée et en prototype testable. C’est précisément dans cette zone de fragilité maximale — en amont du dossier, du financement, du cahier des charges — que se dissipe une fraction considérable du potentiel d’innovation. Des intuitions opérationnelles qui n’ont jamais été mises en mots. Des technologies universitaires dont nul n’a jamais signalé la potentielle pertinence militaire. Des ingénieurs civils qui, au contact quotidien de leurs clients défense, ont identifié des dysfonctionnements récurrents, sans jamais repérer le point d’entrée par lequel les signaler.
Plus qu’un problème de volonté, c’est un problème de mécanisme.
L’avant-zéro : le terrain que l’armée de Terre doit conquérir
Ce qui m’a le plus frappé dans l’écosystème de Cambridge n’est pas uniquement la technologie. C’est la culture de l’exposition précoce. Des étudiants du MIT travaillent sur des problèmes de l’United States Special Operations Command (USSOCOM) dès leur première année de master. Des doctorants en matériaux composites se demandent spontanément si leur recherche peut intéresser un fantassin. Cette connexion n’est ni innée ni native : elle est le produit d’années de présence institutionnelle des forces armées américaines dans les campus — physique, régulière, incarnée par des militaires ou des vétérans qui parlent le langage des chercheurs parce qu’ils ont été formés pour cela.
Une proposition concrète
De cette année d’observation est née une proposition simple dans son principe, mais exigeante dans son exécution : la création d’un start-up studio Terre. Non pas un incubateur supplémentaire, ni un accélérateur de plus, ni un guichet additionnel. Une structure délibérément légère, rattachée à l’État-Major de l’armée de Terre et implantée physiquement sur un campus universitaire, dont la mission exclusive serait de transformer des besoins opérationnels ou des opportunités technologiques en équipes constituées et en prototypes testables — avant passage de relais structuré vers les dispositifs institutionnels existants.
Le modèle de financement est délibérément frugal. L’enjeu n’est pas budgétaire, il est structurel : disposer d’un mécanisme pour engager ses ressources au bon endroit, au bon moment, avec des critères d’arrêt explicites.
La capacité à interrompre rapidement un projet qui ne démontre pas sa valeur opérationnelle est tout aussi précieuse que la capacité à en initier un. Le kill n’est pas un aveu d’échec. C’est une décision de gouvernance.
C’est en cela que réside peut-être la leçon la plus contre-intuitive de l’écosystème américain : la capacité à interrompre rapidement un projet qui ne démontre pas sa valeur opérationnelle est tout aussi précieuse que la capacité à en initier un. Le kill n’est pas un aveu d’échec. C’est une décision de gouvernance, prise avec méthode et sur la base de critères préétablis, qui libère des ressources pour le projet suivant.
Ce que la France peut développer, en retour
Cette année passée à Boston a conduit à une conviction ferme : la France n’a pas vocation à reproduire le modèle américain. Elle a la capacité de s’en inspirer pour construire le sien — plus sobre dans ses formes, plus ancré dans les structures institutionnelles existantes, plus adapté à une culture militaire qui associe rigueur méthodologique et appétit pour l’audace. Le start-up studio Terre n’est pas une importation. C’est une traduction raisonnée, au service d’une ambition proprement française.
La traduction la plus exigeante n’est pas d’ordre technique. Elle est d’ordre culturel : reconnaître qu’une observation imparfaitement formulée par un sous-officier logisticien recèle parfois une valeur supérieure, pour l’innovation opérationnelle, à celle d’un programme de recherche parfaitement documenté. Mais cette reconnaissance ne suffit pas. Elle doit se traduire en présence physique, en mandats explicites, en mécanismes reproductibles. Systématiser la présence des armées à chaque étape de la chaîne d’innovation — et notamment à son origine — constitue moins un choix organisationnel qu’un impératif stratégique. C’est à cette condition que la France cessera de manquer les technologies qui lui étaient destinées sans le savoir.
1. Ryan Holte et Nick Maynes, fondateurs du QLab, Belfer Center for Science and International Affairs, Harvard Kennedy School. Programme lancé en 2023, rattaché à l’Intelligence Project.
2. David Ignatius, « Harvard has a defense-tech incubator. Pete Hegseth should visit it », The Washington Post, 14 mai 2026.
3. MIT Mission Innovation X (MIx), programme dual-use dirigé par Gene Keselman, Executive Director et officier de réserve de l’Air Force américaine.
4. Gordian Knot Center for National Security Innovation, Stanford University, fondé par Steve Blank et Joe Felter en 2021. Le programme Hacking for Defense (H4D), créé en 2016, est aujourd’hui enseigné dans plus de 70 universités. 70 start-up en sont issues, ayant levé plus de 350 millions de dollars.